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利来国际ag手机版宏碁接手方正PC谁更划算?
来源:http://www.sjzleyou.com 责任编辑:利来棋牌 更新日期:2018-11-07 14:11
2010年,宏碁通过收购方正的PC业务,改写了中国PC市场的既有版图。宏碁这次出手之后,加上方正的份额,将成为中国PC市场的第二名。然而方正和宏碁的合作,在市场环境相对复杂的中国市场,将面临更多的挑战。 本文运用EGSOP分析框架从环境(Environment),公

  2010年,宏碁通过收购方正的PC业务,改写了中国PC市场的既有版图。宏碁这次出手之后,加上方正的份额,将成为中国PC市场的第二名。然而方正和宏碁的合作,在市场环境相对复杂的中国市场,将面临更多的挑战。

  本文运用EGSOP分析框架从环境(Environment),公司治理(Governance),战略(Strategy),组织架构(Organization)和业绩(Performance)这五方面对这个案例进行深入分析。市场环境方面,PC市场可以大致被划分为“狭义PC”和“泛PC”市场。前者已经进入了成熟期,而后者处于增长期。

  更进一步的看,狭义PC产品呈现出来的“标准化”和“模块化”的特点导致了PC制造商的竞争力被蚕食。制造商们面临着上游供应商、潜在进入者、替代品和购买者等方面的巨大压力,他们之间明确的出现了追求“规模经济”(EconomyofScale)和追求“范围经济”(EconomyofScope)这两条发展路径。而中国PC市场由于兼具发达国家市场和发展中国家市场的特点,需要PC厂商在不同的地区采用不同的策略。

  面对大致相同的PC行业大环境,方正与宏碁却“一退一进”,这与双方在公司治理,企业战略,组织架构和业绩等方面的不同发展路径相关。方正作为北大的校办企业,从激光照排领域发家,随着该市场的日益饱和,方正开始进行多元化。而PC在一定时期内契合了方正的多元化思路并一步步做大。随着跨国企业进入,中国PC市场竞争日益激烈化,方正电脑在竞争中逐渐掉队。方正萌生了剥离PC业务的想法。

  反观宏碁,从微型电脑切入PC领域,同一时间,台湾地区分工齐全的PC产业体系助力了宏碁的成长。宏碁创始人施振荣提出的“微笑曲线”指导了宏碁放弃系统组装业务,追求更高的附加价值。专注精简之后宏碁在国际化发展方向上也相对更容易获得成功。2007年以来的两次重要并购加速了宏碁对“规模经济”的有效追求。此次与方正电脑的合作,是宏碁扩张的最新实例。

  由此可见,方正和宏碁在PC业务上的“一退一进”,是由双方各自的发展路径和企业战略决定的,适应自身需要。而宏碁能否进行整合,把双方在消费和商用领域的互补优势落实,将直接影响到宏碁与中国PC行业领头羊—联想的竞争。

  2010年,宏碁(Acer)通过收购方正的PC业务,改写了中国PC市场的原有版图。方正和宏碁将在产品、服务和内容等多个领域展开合作,这被市场广泛认为是宏碁对方正PC业务的并购。5月27日,宏碁和方正联合召开了新闻发布会,宣布了双方的战略合作备忘录。8月4日,双方正式达成合作协议,内容涉及销售体系、品牌、委托生产和服务等领域。宏碁在8月27日正式发布公告,其收购方正PC业务的具体细节终于水落石出。

  宏碁以不超过6,750万美元取得“方正”和“Founder”等商标在PC相关业务、产品为期7年的使用权,虽然看似不涉及品牌,这次合作的“收购”性质还是相当明显。宏碁以5,100万人民币收购方正科技PC相关业务的软资产,如IT系统、著作权、专利权及网络域名等,原方正科技运营团队也有近700人进入宏碁,这有利于隐性知识(tacitknowledge)的转移。宏碁以6,900万人民币收购方正PC业务的除大客户和特殊行业以外的大多数客户,还将获得方正科技渠道的管理权,以及售后服务支持。宏碁这次出手,称得上是收获颇丰,仅以交易发生的2010年第二季度的中国PC市场份额计算,加上方正的份额,宏碁将成为中国乃至亚洲市场的第二名。

  然而方正和宏碁的市场份额不能简单相加,因为虽然宏碁在企业并购、融合方面积累了相当的经验,但是在市场环境更复杂的中国市场,宏碁将面临更多的挑战。本文将运用EGSOP分析框架在以下章节中从环境(Environment),公司治理(Governance),战略(Strategy),组织架构(Organization)和业绩(Performance)这五方面对这个案例进行深入分析。第二章从PC市场的宏观趋势入手,探讨方正和宏碁合作是在怎样的环境下产生的。

  “狭义PC”指具有一般性用途的供个人用户使用的电脑,主要包括:笔记本电脑(Notebook)、上网本(Netbook)、桌面电脑(Desktop)等。2008年经济危机的出现,使得企业的IT投入和发达市场的消费者的购买意愿都更加谨慎,因此“狭义PC”市场的增长更加依赖于新兴市场。2010年12月,研究机构Gartner的报告指出,新兴市场因为经济成长动力增强,在2011年底之前,将占全球PC市场的比重会达到50%以上。2010年的各个季度,PC发货量的大幅增长均主要来自于亚洲、中东、非洲等新兴市场的强劲推动。而发达国家市场中,新近出现的“平板电脑”对“狭义PC”的替代效应更加突出。2010年底,由于苹果公司的iPad引发了人们对于平板电脑的狂热兴趣,Gartner预计:到2014年之前,平板电脑将代替大约10%的PC销量。2010年12月,花旗集团的分析师表示:2011年平板电脑3500万台的销量(估计)将导致PC预期销量减少约1100万台左右,从而把PC的销售增长率从原先预期的12%降低至9%。而FBRCapitalMarkets给出的估计更加大胆,他们预测2011年平板电脑的销量将为7000万台,其中每售出2.5台电脑,会减少1台PC的销量。

  “泛PC”产业是在“狭义PC”的基础上,增加了“平板电脑”、“智能手机”和“智能电视”等产品类别。“泛PC”产业正是由于“狭义PC”产业向其他产品领域进行扩张和延伸的结果。例如,现在的智能手机、平板电脑等已经具有和PC一样的硬件架构,其软件方面也是简化版的PC操作系统。而诸多PC厂商开始向智能手机、平板电脑等领域扩张,成为了新近的潮流。例如,联想集团2010年4月推出了自身的“移动互联网”战略,将推出“智能手机”、“平板电脑”和“智能本”(SmartBook)三个产品线月,谷歌、英特尔和索尼宣布在联合开发“谷歌电视”(GoogleTV)的平台,采用Android操作系统以及Intel的芯片,索尼负责最终的产品制造。

  80年代初,IBM采用了开放化的PC产品策略,导致了兼容机大行其道,形成了PC产品在技术上的“标准化”和产品结构上的“模块化”。这种产品策略彻底摧毁了由一家公司完全掌控PC内部零件和产品设计的商业模式。直接导致了当时诸多大型的电脑公司陷入财务危机并亏损,如DEC、王安电脑、甚至苹果公司(AppleInc.)等。1998年,DEC公司最终被康柏公司收购;而苹果公司份额也被快速挤压,而现在的复苏也并不是因为Mac电脑部门的崛起。

  第二,这种产品策略和产业结构,降低了PC制造领域的技术门槛,并催生了一大批电脑公司,导致竞争加剧。例如,戴尔(1987)、康柏(1982)、联想(1984)纷纷诞生,而宏碁(1976)也由最开始的“经销商”转变为PC制造商。利来国际ag手机版。这些制造商中,并不是以技术作为创业的模式;以商业模式著称的“戴尔”和以“贸工技”模式切入的联想,是最为明显的两个例证。

  第三,“标准化”和“模块化”加速了PC的普及,同时促进了强大的上游供应商的出现。英特尔、东芝、三星等厂商快速进入了半导体领域,而且零部件上的分工直接推动了厂商在技术上的快速进步,“摩尔定律”成为了技术进步最明显的特征。经过几十年的发展,在PC零部件领域几乎形成了寡头的技术垄断局面。在x86芯片领域,被Intel和AMD把持,其中Intel的份额在80%左右;在DRAM领域,三星和Hynix两家韩国公司的份额在50%以上。进一步的,这些厂商在取得市场地位之后,还在延伸至其他零部件领域,导致集中程度进一步加强。例如,Intel和AMD正在朝着将CPU与显示系统相结合的产品路线,这说明集中化正在朝着“跨领域”的方向发展。

  现今PC制造商正在面临着五大方面的巨大压力,只有两种生存和发展的企业战略。按照迈克尔波特(MichaelPorter)的五力(FiveForces)理论,PC制造商面临着前所未有的压力。上游供应商:集中度高,技术门槛高。潜在进入者:由于技术门槛较低,潜在进入者可以凭借较少的竞争力挤入PC领域;例如,海尔(Haier)凭借其品牌知名度和渠道系统成为了重要的PC制造商之一。替代品:平板电脑在短期内的替代作用很大,而未来“智能电视”可能会转移更多的PC用户。购买者:由于金融危机的打击和购买的审慎,导致消费者的谈判能力显著增强。

  面临如此之大的多方面压力,PC产业从2000年的互联网泡沫崩溃之后,就开始快速的整合和挤出。例如,康柏、IBM、PackardBell、Gateway、NEC等,都逐渐的被并购或者淡出了“狭义PC”产业。因此,现今PC制造商之间的竞争非常激烈,能够生存下来的厂商之间明确的出现了两条发展路径,即:追求“规模经济”和追求“范围经济”。以宏碁为代表的厂商,明确采取了追求市场份额的策略,采用快速并购的方式扩大市场;联想、惠普等厂商也使用此策略,进行战略性收购。

  以惠普、联想为代表的厂商,明确采取了追求“范围经济”的策略,采用宽产品线、进行“泛PC”化的产品开发策略。

  随着越来越多的厂商实施“泛PC”化的战略,“泛PC”的生态系统正在形成。厂商出现了越来越多的横向跨产品扩张,例如:微软、谷歌等厂商开始向手机、智能电视等领域迈进。在另外一方面,跨领域的技术联盟和战略联盟正在不断增多,例如:诺基亚、Intel正在智能手机领域、智能电视的机顶盒领域展开多方位的合作。

  “狭义PC”市场的热点在新兴市场;发达国家市场则在拓展新的领域。在未来几年,笔记本电脑市场将陷入个位数增长;平板电脑的替代性将进一步增强。其根本原因在于,经过多年的发展,硬件技术的发展水平,要明显快于软件和服务领域。新的消费热点已经转移到了软件和互联网领域,如博客、微博、云计算等;而硬件方面,只有3D电视等,这一个较为突出的热点。

  在发展中国家,由于PC的普及率还不够高,因此市场需求还会持续增长。随着新兴市场国家消费者的收入不断提高,为数众多的消费者还会推动传统PC市场的发展。

  与发达国家市场不同,在中国市场中,“品牌、设计、渠道、服务”这些方面都有利于PC制造商形成竞争力。中国市场纵深大,本土厂商可以凭借品牌的知名度,渠道和服务的深入,从而深入挖掘农村和四至六级城市的市场。

  而在发达国家中,由于PC产品的同质化,品牌和渠道的作用已经相对较弱。需要注意的是,中国市场实际上是“发达国家市场”和“发展中国家市场”的混合。在一二线城市中,由于国际化程度比较高,消费者的购买行为已经和发达国家消费者无异,并且有着强大的购买能力和购买意愿。在另外一方面,农村市场和四至六级城市市场则更倾向于传统方式。因此,这就需要厂商在不同的地区采用不同的策略和方式。

  同样面对PC行业的大环境,方正和宏碁却做出了不同的选择,一退一进,本文将在第三章中针对两家公司的公司治理(Governance),战略(Strategy),组织架构(Organization)和业绩(Performance)等几方面展开多维分析。

  方正集团的前身成立于1986年,1992年底改为现名,方正创始人王选的研究能力和市场敏感使得方正从激光照排领域获得了很高的市场份额,并掘到了第一桶金。方正排版系统一度占了国内出版业和报业80%和海外华文报刊90%以上的市场。市场的狭窄和饱和是驱动方正进行多元化的客观原因。1993年以后,方正在出版系统上的绝对优势不再。方正集团的早期领导人曾经定下成功产品的5个条件,来解决如何持续创新、持续发展的问题,为多元化提供了方向。即采用国际先进的设备和技术;有自己的创新且用户继续;与众不同的卖点;贴近用户、稳定可靠;研发进度能得到控制,产品上市及时。

  PC业务在当时契合方正的多元化思路,并且由于90年代中期是电脑进入中国家庭的历史性的起点,方正电脑一步一步逐渐做大。1995年10月,方正电脑问世,并且在出货第一个月就售出3,000台。1998年,方正集团入主在上海上市的“延中实业”,更名为“方正科技”,并注入方正电脑的研发、生产、应用、销售等业务体系。1999年,随着方正电脑年产百万台的新产品线的投产,客户服务体系的建立,和现代企业管理制度理念的提出,方正电脑形成了完整的体系。根据市场调查机构的数据,方正电脑的销量跃居国内PC销量的第二位。

  随着惠普、戴尔、宏碁等PC巨头的进入及本土化,中国PC市场上的竞争变得日益激烈,方正电脑在2007年丢掉了保持多年的“中国PC市场第二”的地位。绝大部分营业收入都来自中国市场的方正电脑所处的位置日益尴尬:业绩增长日趋艰难,利润率徘徊在地位。为了脱困,方正电脑进行了人事和战略等变动。几经调整的结果并未带来PC业务的起色,方正集团逐渐产生了剥离PC业务的想法。

  2008年开始的的金融危机给方正电脑带来很大负面影响,营业收入下滑超过20%,好在“电脑下乡”作为国家刺激内需的重要举措,在2009年给中国PC厂商带来了转机。方正电脑在“电脑下乡”招标中获得资质之后完成了产品和渠道两方面的集结。产品方面针对农村用户设计的15款电脑产品(其中8款桌面电脑、7款笔记本电脑)正式进入销售阶段。

  通过从2005年开始的“双农项目”,以及针对四至六级市场的“百城巡展”项目,方正科技已经搭建了覆盖全国的销售网络、物流配送体系和服务网点。“电脑下乡”开始之后,2009年3月开始的方正科技的“沃土行动”将目标进一步锁定在乡镇一级的基层市场,将销售渠道和服务网络铺设到上千个镇。方正电脑的深耕细作在“电脑下乡”中销售情况出色,2009年全年销售台数和销售金额都跻身行业前三。然而即便这样,“电脑下乡”销售额也仅占方正电脑当年销售金额的10.8%,而且随着“电脑下乡”补贴在2010年底的到期,方正PC业务的易主更显得势在必行了。

  创立于1976年8月的宏碁集团(最早对应的英文名称为Multitech,1987年启用现名Acer)从贸易和产品设计起家,从微型电脑切入PC领域。1981年推出自有品牌微型电脑“小教授1号”(MicroProfessorI)并于同年创立宏碁电脑公司。在早期,宏碁尽量均衡自有品牌和代工业务的发展,不管是从分散业务风险,扩大生产规模,还是技术、管理的学习都有所帮助。宏碁兼顾代工与自有品牌的互动成长,形成了技术、成本、规模、交货期等各方面的优势。不仅是宏碁,其他台湾地区的PC企业也在速度、成本方面形成竞争优势,并在主机板、显示器等组件与周边产品上称霸国际市场。因此可以说,台湾地区分工齐全的产业体系,是成就宏碁的“肥沃土壤”。

  1993年初,宏碁的创始者兼早期领导人施振荣,在PC产品“标准化”和“模块化”的产业变革之后,分析PC产业上下游附加价值的分布,得出了新的PC产业附加价值曲线,即“微笑曲线”。“微笑曲线”的基本构成从横轴来看,从左向右依次是产业的上中下游,即零部件生产、产品组装和分销。从市场竞争形态来说,曲线左侧是全球性竞争,胜败关键在于技术、制造和规模;右侧是区域性竞争,胜败关键则是品牌、营销渠道和运筹能力。

  既然PC的组装业务附加价值如此之低,宏碁放弃系统组装业务,专注于附加价值更高的设计、营销等环节,也就变得顺理成章了。1998年开始,宏碁开始了内部重组,逐渐分离出去代工等业务。而专注精简之后,宏碁在国际化发展方向上也相对更容易取得成功。以品牌销售为导向的宏碁针对大型国家区域做营销,覆盖区域更大。

  而以制造组装为导向的企业,则需要在全世界设立工厂,会很大程度上限制国际化的程度。通过内生性增长,宏碁在2003年成为全球第五大PC厂商,2007年以来的两次重要并购则加速了宏碁对“规模经济”的有效追求。2007年宏碁并购了美国第四大PC制造商Gateway,并获得了Gateway此前收购的eMachines品牌。2008年宏碁收购了欧洲PC厂商PackardBell的多数股权。此次与方正电脑达成合作,是宏碁2009年成为全球第二大PC厂商之后的又一次出手。

  方正和宏碁在公司治理(Governance),战略(Strategy),组织架构(Organization)等方面的不同发展路径,直接反应在两家公司的业绩(Performance)上。方正在是否要剥离PC业务的分歧中,与宏碁的差距越来越大。2003年的时候,宏碁的营业收入大概约为方正电脑业务营业收入的4倍,到了双方合作的时候,2010年上半年双方营业收入的差距扩大到了19倍。方正电脑业务的毛利率有逐年下降的趋势,并且低于行业平均水平。

  相比PC业务的惨淡经营,海洋创新式项目 无人机海下拍照,PCB(印刷电路板)业务成为方正新的利润增长点,这更坚定了方正剥离PC业务的决心。反观宏碁电脑,在规模以接近40%的年复合增长率高速成长的同时,毛利率仍然接近两位数。而且由于宏碁在中非、东欧等新兴市场的布局规避了发达国家市场下行的风险,金融危机造成的影响相对较小。宏碁在一系列并购中受益,此次接手方正PC业务一方面为了继续追求规模,另一方面还为阻击竞争对手。

 
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